作業六：期中作業_(2009.04.12)

洋基有沒有在做整合行銷?置入行銷?從哪裡看得出來?哪一面?
●洋基最大的收入，來於自己球隊的市場價值與電視收益於，
YES頻道的實際價值與廣告利潤
YES是洋基大老闆的雖然洋基人事費用超高
但是光靠YES的收入 就遠超過虧損這就是洋基大老闆敢花錢的原因
洋基的行銷策略~~完全就是建立 名牌準則
就是明星球員一堆 不看不行戰績就算很濫
價值也沒差太多 因為 球員濫
就換另外的明星CASHMAN近來想以農場自主策略
我覺得又會是一大失誤決策

●洋基隊以創意與高薪爭取明星球員加盟：
當年紅襪隊就想爭取A-Rod的加盟，
但A-Rod與德州遊騎兵那紙十年二億五千二百萬美元的超級大合約，
一直是德州遊騎兵和大聯盟的燙手山芋，
波士頓紅襪隊嘗試以更改合約內容和金額來解套，
並帶回A-Rod瞄準世界大賽冠軍，
但合約金額變動卻遭到球員工會攔阻，
使得紅襪隊換不回A-Rod，
而紐約洋基隊憑藉著很有創意的共同分攤方式，
悄悄帶回A-Rod，震驚全聯盟。

●洋基以球員對球隊的貢獻度評估的模式，
決定其大小聯盟及其他未來球員的薪資：
大部分組織對薪資都有所限制，
但過於保守將不能吸引明星球員，
甚至讓頂尖的球員轉投競爭者的球隊，
所以組織必須牢記一個薪資管理運用的原則，
一、不要超過組織所能支付的最高薪資額度，
二、靈活明智運用組織所能支付的額度。

●慎選組織中關鍵的重要人物—總教練：
洋基總是聘請最好的總教練，
因為總教練是球隊的核心靈魂人物，
總教練是經營者與球員之間的橋樑，
他秉持著經營者授予的職權，
計畫、組織，並整合出一個功能性團隊或球隊獲勝的行動準據，
結合經營者所制訂的專業、團隊精神以及領導能力，
協助組織創造和維持競爭優勢。

●勝的經營者總帶有與眾不同的特質與行為：
在洋基，這種特質就是透過經營者的價值觀選出球員，
傳遞他們認為該有的行為之後，
再由球員去表現出對勝利的渴望，
進而型塑一個成功球隊該有的獨特氣質。
簡單的說，價值觀雖然由上而下的傳遞，
實質上卻是由下而上的建立。

●洋基隊每位球員都是高明的球探：
洋基另一個令人著迷的能力在於搜尋優秀球星，
並評估球星未來的可能發展。
洋基除了透過球探尋找有潛力的優質球員外，
另一個秘密策略是，讓每一位隊員都能成為明日的球探。

●對明星球員進行能力評估與分類：
在媒體或球場上，常常會聽到「洋基全隊都是明星球員」、
「洋基會買下其他球隊的明星球員」、
「洋基每個位置都是超級明星」等等；
然而，儘管許多敵對競爭者質疑洋基王朝成功的關鍵因素，
但洋基總是有買不完的球星，
並且能夠靈活調度這支都是超級球星的球隊。

●讓超級明星成為組織與媒體的焦點：
超級明星是球隊人力資源規劃的重要資產，
這些資產並不僅僅是為了出賽，
在媒體宣傳上有其無可替代的價值，
尤其對整個企業經營而言，即使不看相關統計資料，
明星球員在出場時總能激發出球團、球迷、
球評與整個紐約人的無限信心；
明星球員如果缺席，不僅使其他球員求勝意志受到影響，
甚至還會帶來意外的關鍵失誤。

●建立洋基人才庫與文化特色：從1929年起，
洋基王朝得以延續的最主要理由就是農場系統。
在農場系統中，小聯盟的球隊供應合適的選手到母集團，
也就是大聯盟球隊。史坦布瑞那1973年開始掌管洋基，
他對種族的偏見明顯減少，他知道如果只選用白人球員，
洋基將陷入無才可用的窘境，因而不再侷限球員的膚色，
這個觀念的改變也促成今天大聯盟球員多元化的結果；
洋基融合了非裔美國人、拉丁人、亞裔以及白人的球員，
多元化的轉變成就了球場及票房的豐碩成果，
更成功打入國際市場。

●建立與發揚卓越傳統：洋基擁有無數的神話與傳奇，
如明星球員的名字、洋基球場中心的紀念碑、
球隊退休球員、事蹟、條紋球衣、世界冠軍頭條新聞、
冠軍戒指…等等，都是人們對洋基的聯想印象，
這些都不是憑空而來的，洋基述說著他們的故事，
公開歌頌讚揚過去的英雄事蹟與神話傳說，
並用過去成功經驗來激勵現役與未來的球員，
洋基不只是一支球隊，也是世人對美國成功故事的印象。

●認同組織非正式的領導者：
每一個企業或球隊都應該正式認可團隊的領導者，
他們在工作上表現卓越，並鼓舞成員為團隊帶來榮譽。
他們在組織中備受肯定，並贏得其他球員的尊敬，
組織必須承認並支持這些非正式領導者。
而在球隊中這個人通常被指派為隊長，
隊長的角色是將傳統求勝方法與當下條件作連結。

●在洋基球場看球賽，絕非只是在看球賽：
如果您沒有事前訂好預購票，最好選擇非週五、
週六與週日的賽場，這樣您比較容易在洋基球場買到票，
當然很多紐約市的旅館可以代客購票，
如果您想在洋基球場買「黃牛票」，
只要您在靠近地鐵附近的商店駐足一下，
「黃牛」自動就會前來探尋，
您的口袋(至少要有100美元)及心裡要有準備，
因為洋基球場的票價是全大聯盟最貴的。

作業五：未來接觸互動_(2009.03.22)

你對未來接觸互動的看法？
●企業之顧客，若為家庭，則應包括夫婦兩人，
而非僅選出其中一人為代表；若為公司，
則因不同部門均可能擁有決策參與權，
故不應侷限於某一部門；而同一顧客，
亦可能因購買或使用場合不同而有不同之需求。
此與傳統行銷重點，僅著重顧客多買，
而不考慮其過去購買行為及分析未來互動之可能性大相逕庭。

●廠商可以先透過市場選樣測試，再將通過之產品正式推出，
如此，即可增加顧客達成交易之比例。同時，
透過售後追蹤調查，可瞭解顧客之喜好程度。
此外，亦可由顧客消費時所獲得之服務滿意程度，
瞭解不同職務者與顧客間之互動關係，
尤其是第一線員工與顧客之互動，更具指標意義。
換言之，消費者係由廠商之整體表現中認識廠商，
最後始產生忠誠度之認同問題。

●廠商必須瞭解顧客之總需求，方能有效的為顧客量身製作，
也只有如此，才能創造顧客忠誠度。
忠誠度分析可由試買或重複回購加以衡量，
甚至進一步衡量出第一線人員以不同產品組合呈現給
顧客時所產生不同的互動貢獻，以瞭解何種組合之報酬率最大。

●廠商須決定經常購買與很少購買之顧客的衡量標準，
唯衡量時需考量季節波動，以及不同顧客層中，
不同之屬性、購買動機與回應行為。

●廠商可能與中間商共享最終顧客關係，
因此，廠商需確實瞭解最終顧客之消費行為，
包括對產品特性及使用情形之意見，
且要避免中間商成為顧客關係管理之阻礙者。

●瞭解上述衡量標準後，才能落實顧客關係管理，
產生實質成效。而隨著ｅ時代來臨，
一對一行銷已成為實踐顧客關係管理中，最具代表意義，
且不可或缺的理論基礎之一。

作業四：顧客分類_(2009.03.15)

1.顧客該分類嗎?
●購買量大且忠誠度高
這類顧客是企業最重要的資產，應該花最多的精神，用各項優惠及服務留住他們。

●購買量小但忠誠度高
這類顧客是潛在客戶，應儘量讓他們逐漸提高購買量。

●購買量大但忠誠度低
這類顧客雖然購買好，忠誠度較低，企業不應放棄，可以用較好的條件，提高他們的忠誠度。

●購買量小且忠誠度低
這類顧客就不需太過用心去照料，只要維持好的口碑，吸引他們購買就可以了。


2.鞋技與運動休閒中心競賽主要"訊息"是什麼?
推動商業性質的行銷，簡單來說以休閒之名行銷售之實
將運動休閒的資訊傳達給廣大民眾並從中獲得更多的效應。

作業三：明信片_(2009.03.07)

1 假設要辦報(利用明信片規格方式)如何辦報?
如下圖


2.報紙跟電子報的差異?
報紙-大眾化、內容較縝密、圖片豐富
電子紙-特定族群、內容簡述是呈現、圖片量極少


↑正面

↑背面

作業二：台名將_(2009.03.01)

如何定義中小企業"台明將"？

台灣玻璃館，一進入時就有親切的警衛為您導引，
入口右側方有一個遊客服務中心，可以進去瞧一瞧，
因為這裡的東西都是獨一無二的紀念品，都是藝術家的晶血結作哦！
所以如果看到喜歡的玻璃飾品可以買個來當作收藏或紀念。往二樓的方向走，
從樓梯開始就可以看到許多的玻璃傑作，
如由彰化監獄受刑人所製作的月光龍、七彩的築夢光橋、
如身處於摸乳巷的慕仁巷、好玩的夢幻迷宮等…
幾乎每一個創作都有其特別的名稱，因有其解說導覽，
所以我們就會玩的更盡興與了解其涵意，在這整個過程中，
每看到一件作品，無不讓我嘖嘖稱奇，對於玻璃藝術有更深的了解！！

台灣玻璃館系由台明將公司創設於彰濱工業區內，
主要展示以玻璃材質為主之各項藝術玻璃、生活家居玻璃及工程玻璃。
結合了台灣生態、文化藝術之特色，所呈現出在各不同的展區中。

未來將計畫由玻璃資訊衍生玻璃藝術，進而創新開發玻璃商品，
同時創設產學合作之學術研究環境，培育產業技術及傳統藝術之人才，
並研發創新商品，為台灣的玻璃產業再創生機，並達到行銷台灣之美的目的。

台灣玻璃館自民國95年5月27日開幕以來，參觀的民眾絡繹不絕，
對玻璃素材應用呈現的千變萬化、藝術創作、生活傢具莫不嘖嘖稱奇，
玻璃在我們的生活用途應用非常廣泛，
在這幾年來台灣玻璃產業整體水準快速提牛，值得您來細細品味玻璃之美

作業一：新定義_(2009.02.11)

HW.1 2009 新定義
要比去年再多一點開心
要比去年再多一點健康
要比去年再多一點成就

自我評分 100


HW.2 贈品 舒潔(衛生紙)
推出相關系列商品，例如增送隨身包、馬克杯...等等
好處是能夠有帶動收藏商品的風潮


HW.3 台灣限量(季節)食品
夏天，冰棒，以團團圓圓的造型來吸引客源